Il est de plus en plus admis que seule une approche en performance globale permettra de rendre compte concrètement de la responsabilité des entreprises envers leurs parties prenantes. Il s’agit de dépasser la vision purement financière de la performance, qui reste pourtant le paradigme actuel. L’objectif est de rendre possible une stratégie d’entreprise à long terme et durable, dans un équilibre entre performance financière et non financière, et de le démontrer.
Mais comment coordonner la démarche de responsabilité sociale et la stratégie ? Plus que cela, comment piloter l’entreprise, repenser son modèle économique pour développer de nouvelles opportunités bénéfiques pour tous, qui répondent aux enjeux environnementaux et sociaux mais aussi assurer la pérennité de l’entreprise ? Si l’on en juge par les publications (DPEF, rapports RSE, rapports annuels...), la finalité de la RSE est souvent oubliée au profit d’une “simple” présentation des moyens mis en œuvre. Les engagements pris ne sont pas toujours connectés avec les attentes des parties prenantes, ni des besoins réels de la nature et des humains. Ceux-ci sont pourtant de plus en plus identifiés par la science, et admis par la communauté économique et financière : l’initiative SBTi, par exemple, est citée comme référence pour établir une trajectoire à la fois exigeante, opérationnelle et conforme à la lutte contre le réchauffement climatique. Objectiver les besoins humains, c’est aussi le sens donné aux 17 objectifs de développement durable, qualifiés de « meilleur business plan du monde » par Paul Polman, alors dirigeant d’Unilever et vice-président de Global Compact.
La question de la mesure
Encore faut-il, pour piloter ce business plan, se poser la question de la mesure des plans d’action et des indicateurs associés : ce sont les dispositifs d’évaluation des performances qui opérationnalisent la RSE et lui donne du sens. Comment, concrètement, « prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité », tel que l’enjoint la loi PACTE depuis 2019 ? Dans un premier temps, il convient de faire le point sur l’état de son modèle en regard de ces enjeux.
Dans un premier mouvement qui va en ce sens, la taxonomie européenne des activités durables, toujours en discussion, a l’ambition de clarifier un point : quelle part du chiffre d’affaires, des dépenses et des investissements de l’entreprise sont compatibles avec la feuille de route environnementale de l’Europe, tout en garantissant un socle social minimal ? Pour la première fois, le régulateur demande de poser un lien direct, quantitatif, entre le modèle économique et les enjeux environnementaux. Ce nouveau dispositif réglementaire européen nécessite de revoir le système d’information de l’entreprise et de connecter la finalité des produits, et leur impact environnemental, avec la valeur économique et financière pour l’entreprise. Appréhendée comme une nouvelle contrainte pour les entreprises, la taxonomie peut pourtant ouvrir de nouveaux espaces d’exploration et des sources potentielles de différenciation pour leurs produits et marchés.
Parallèlement, la qualité de « société à mission » va également pousser les entreprises à piloter leurs engagements en faveur de la transition écologique en intégrant une vision plus long-termiste et extra-financière. Décliner les engagements de mission en actions concrètes et en budget, mesurer ces actions et les résultats va nécessiter d’expérimenter de nouveaux instruments de gestion et de pilotage pour suivre l’exécution de la mission. Pour engager l’entreprise à participer à l’intérêt commun, la société à mission doit s’appuyer sur une approche de performance globale et donc, réconcilier performance financière et extra-financière.
Les 143 sociétés à mission françaises ne sont pas seulement pionnières par leurs engagements environnementaux et sociaux mais aussi parce qu’elles doivent tracer la voie d’un nouveau mode de gouvernance et de pilotage de l’entreprise de demain.
Posté le 15/03/2021
